比照现在我国的不少公司,特别是我国的轿车制作业。为什么我国公司的员工没有丰田职工这么仔细与专心、没有丰田职工这么致力于为公司付出?我想,企业6s管理培训,问题必定不在职工,而在于公司管理者。有什么样的管理者,就有什么样的员工。
那为何丰田会有如此大的魅力,让它的员工如此异乎寻常?丰田的训练专家是这样解说的:
丰田是从偏远村庄发展起来的,日本自身资源缺乏,但谢谢这些艰难,由于咱们啥都没有,所以咱们就从职工的才智下工夫,依托每一个职工的才智,丰田总算发明出了的商品。
造物(商品)即造人(职工),有了人(职工),才会有物(商品),这即是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法,即“人财”机制。“人财”机制是丰田管理模式的入口。“人财”:向人要效益。
丰田人认为,它们的成功有很多因素,但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字,那就是“人财”。丰田与福特管理模式的入口完不同,福特的管理模式入口是机器与技术,是“物财”(把产品转化为财富),而丰田的管理模式入口是“人财”(把人的智慧转化为财富)。
为什么丰田要开创这种“自下而上”的“人财”机制?或者说,为什么丰田的工作方式要把管理者当成考核的对象,要如此尊重员工,强调员工的成长?要回答这一问题,要从丰田的创业历程说起。
有些公司不管对哪个部门,都用统一的检查表,不适合于不同的部门或车间工序。
也没有严格要求自己,不离十就OK了,不要找借口说你说不动他们。
没有将6S与本职工作密切结合,没有纳入到绩效管理体系中去,将6S作为一项常抓不懈的工作事项。
8、对6S咨询公司派出的咨询师依赖思想严重,期望过高
目前有许多企业在实施6S管理时,将部希望都寄托在咨询师身上。
造成角色错位,把咨询师放在了主要位置上,往往在启动会上老板强调要求各部门一定以配合好咨询老师,其实咨询师是外因,企业管理层是内因。
了解企业实际情况的永远是企业自身。引进咨询,是为了引入一个系统和管理专业知识,6s管理内容培训,需要公司内部自己发动员参与学习,并配合准时完成咨询师安排的工作,在咨询师辅导时要主动提出问题。要清楚公司的管理人员才是解决方案的决策者,咨询师只是医生和教练,诊断开药并提供保健建议和落地执行辅导,企业自身的强健还需有问题时按时吃药,平时加强身体锻炼。
6S定置管理应该如何实施?学习6S管理实施工具时:看板、目视管理和定置管理都是重中之重。定置管理是企业6S管理活动中的一个重要的现场管理活动,开展定置管理能使得企业地物明朗化。
6S定置管理的含义
“定置”是6S定置管理中的一个专业术语。是根据安、质量、效率、效益和物品身身的特殊要求,6s管理现场培训教材,而科学地规定物品在放的特定位置。
推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“6S管理方法”,6s管理培训,需要做大量的准备和6S培训工作。
这5个词,以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候,大家很不以为然。
几天后,港方派来指导6S实施的Mak先生,通过实地调查,用大量现场照片和调查材料,让K公司的领导和员工,受到了一次强烈的震撼。
Mak发现,印制车间的地面上,总是堆放着不同类型的纸张,里面有现在用的,也有“不知道谁搬过来的”;废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网,躺在车间的一个角落里,沾满了油腻;工人使用的工具都没有醒目的标记,要找一件合适的工具得费很大的周折。
仓库里的情况也好不到哪里。
堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道,货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候,车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起,谁也说不清到底领用了多少。
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